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代理商,是落后的概念,还是时代的博弈?(下)

2022-03-11 17:08 来源:现代家电网 [ 收藏 ]
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拨云见日

传统代理商的压力,不仅如此,如同“幸福的家庭大体相似,不幸的家庭各有各的不幸”一样,传统代理商面临的大环境和导致压力最根本的原因相同,而化解压力,拨开桎梏迷雾,寻找发展生机,则根据所处市场特征以及自身的实际情况,各有各道,各有所长。


有用户意识,零售行为。
九十年代,中国家电贸易的起步阶段,而实际上,用起步即巅峰来形容当年的代理商状态,并不为过,当年只要手中有资金、有产品,就不愁销售。但当时是纯粹的贸易行为,绝大多数代理商更像是严格意义上的批发商,并没有与终端、与用户、与营销产生直接的交集。
少并不代表没有,在渠道思维当道的当年,用户思维和零售思维并不被广泛看好。但事实证明,在今天用户为王的时代,零售思维是化解渠道压力的最有效尝试。
1999年开始接触家电代理的Z总,当年就是以专卖店为切入点,在一开始“就做用户的生意”。虽然当初的专卖店地处批零市场,但因为当地家电市场已经开始具备典型的终端特征,让Z总从一开始,就直接与用户打交道。虽然当时与用户打交道属于“游击队”,但因为有较好的获利空间支撑,Z总逐渐摸索出一套以用户为中心的销售和营销方法,这一套方法要早于很多传统批发业务型的代理商,而这套包括自己找流量、做转化、自我摸索的用户思维逻辑,也为后续的零售业务发展奠定了坚实的基础。
2006年,Z总开始进行代理品牌的优化,并且加大品牌专卖店的扩展力度。
时间来到2017年,专卖店的发展达到巅峰,同时也意味着遭遇天花板。这一年,Z总开始不再追求开店速度,而是放慢发展速度,开始在提质增效上横向做大单店产值,同时开始在公司内部试行“专卖店合伙人”,多点发力推动专卖店的高质量发展。
目前,Z总的专卖店体系中有超过60家门店,月平均单店产值超过300万,在全国同类型产品的专卖店中效率最高。
实际上,专卖店是典型的零售门店,也是典型的用户思维的产物,同样是渠道变革中的倒逼驱动力。在我们持续多年对全国优秀专卖门店和商家的跟踪报道中,注意到专卖店、尤其是自建专卖店,是代理商的核心财富和核心价值,具有足够市场话语权的重要标的。但同时,可以看到在各种类型的专卖店中,盈利、且持续盈利的,依然是少部分商家。过去,在卖场为王的时代,由于连锁卖场在销售中占据绝对优势,厂商对发展专卖店并不重视,专卖店真正的推广在2010年左右,受制于卖场高额的费用,为自求生路,厂商的渠道重点开始向品牌专卖店倾斜和转移。而2010年,Z总已经在当地市场开始了30多家品牌专卖店,盈利效果非常理想。
一般而言,卖场最高扣点能够达到30%,综合费用算下来一定是高于专卖店的投入。在运营专卖店中有个重要的租售比指标,如果租金等固定费用在流水中比例达到20%,才可以盈利。但现在这一指标在卖场高额的扣点中越来越难实现。反之,在各项成本费用可控和销售额稳定的专卖店中,相对容易实现盈利。尤其在一些二三线物业和人工成本相对较低的城市,在保持稳定销售额之下,专卖店的盈利效果更好。

有用户意识,让Z总多年累计起来几十万的老用户。有零售行为,在现在渠道扁平的时代,Z总才有更高的改革话语权,在自有市场和自有体系中,可以围绕“以用户为中心”做更多有效的延展。如果说零售思维成就了代理商向运营商的转变,那么与用户思维同期产生并不断深化的,是代理商向服务商的深化,而用户运营商和服务商二者的结合,又将诞生新的角色,和新的产物,即营运商。营运商的新角色,目前来看则更符合当下的时代。


有服务意识,更有专业专注的服务能力。
服务意识,尤其是服务终端用户的意识,目前已经成为家电厂商上下游的共识,无需赘言。但服务能力如何打造,将服务当成成本还是造血部门,首先需要厂商在内部为服务进行定义和定位。从目前将服务力锻造的非常好的商家群体中可以看到,服务力已经成为一个很重要的盈利能力,而依靠服务进行销售的持续转化,也是更为有效的路径。
将服务力转化为盈利能力,有几个必要的前提,第一,一定拥有足够数量的用户;第二,有足够强关联的产品引起用户持续选择和持续购买的兴趣;第三,能够持续与用户产生粘度,即入户交互,而非限于线上沟通,只有走进用户家,配合一定的商务能力,才能进行服务的转化。
在早期的商业行为中,更多的商家将服务的打造当做自己博弈的筹码。在贸易流通时代,手中有货,心中不慌。产品掌握在谁手里,谁就拥有话语权,包括销售之后的送货、安装等一系列服务。为了更方便的调货、减少流通环节、提高效率,同时更好的服务零售用户,一批早期的优秀代理商成立了自己的货仓和送货队伍,对接和服务用户。同时,也为了在与上下游博弈时自己有更多的主动权。当时服务更像是一种竞标的筹码,而服务终端用户,由于当时的服务属于免费范畴,并没有将服务作为营收,而是只作为投入部门。
服务的博弈功能一直持续到2010年电商发展,当时电商的迅猛发展让很多传统家电厂商一时之间陷入困境,服务成为当时突围的一把利刃。于此同时,随着新零售时代的到来,线上销售,线下体验和服务的功能,更是将服务上升到了战略层面。经过十年时间渠道的发展变化,服务的重要性已经不言而喻,服务成为关系企业是否具有持续发展力的重要衡量指标。
直到各个电商平台开始将触角伸向服务平台的搭建,服务的战略资源地位进一步清晰。
今天,具有服务能力的商家,成为供应链中的“香饽饽”,无论是厂家、还是平台,都在争抢服务资源。但同时也可以看到,商家要想自身通过服务发展,需要锻造更专业和更专注的服务能力。例如,现在很多的服务平台正在进行服务资源的整合,试图在打通供应链之后,继而打通服务链。如同早期代理商的中转功能一样,一旦平台打通了自身与服务人员的通路,实际上代理商或者服务商的价值存在贬值或者淘汰的风险,最后一个筹码被拿走的代理商或者服务商,又何以为继?
很多商家都在思考这一问题,自己的核心价值是什么?
不同的时代,不同的商业模式,不同的阶段,商家的核心价值也在发生着变化,最初的贸易中转功能被渠道扁平化所代替;现在的服务功能如果再被取代,加上品牌商和平台商强有力的用户流量,再做强通过直接管控服务人员强化服务用户的能力,服务商也将和代理商一样,价值不再而面临淘汰。
基于这一思考,很多已经转型服务商的商家,开始在自己擅长的领域进行更加专业、专注的打造,而并没有选择与平台合作。某种意义上而言,服务平台效率高、信息化程度高、又有海量的流量,服务商无法与之竞争。但意识到平台的优势,就意味着能够找到平台的短板,即服务人员的管理短板和专业化短板。而这两个短板恰恰是服务商自身的长板,只是需要在管理和专业上继续深化和强化。
服务商发展的逻辑脉络逐渐清晰,在“用户中心”的逻辑之下,强化自身的“服务中心战略地位和为服务赋能”。为服务赋能,打造一支高效、专业的服务团队,做好自己的服务自留地,或许是从代理商到服务商,传统商家们在当下时代最有资格参与博弈的一枚棋子。
无论将服务当做博弈的筹码,还是话语权的棋子,或者增收的途径,在商家看来,服务最本质的功能是让自己活下去,让公司发展下去。而要想通过服务实现持续发展,是一个很艰难的改革和梳理过程,其中最重要的,是做好一线服务人员的工作。
服务业在国内国外,有着非常大的差异。国外人工成本、尤其是有技术和专业能力的人才被称为蓝领、工程师,综合待遇和社会地位非常高。而国内无论从工作环境还是固化认知上,对一线、基层服务人员带有偏见和有色眼镜。但随着我国对第三产业的定位,以及消费市场对专业型服务人才的亟需,让一线服务人员成为受人尊重的蓝领和工程师,并从收入结构上进行质的调整和提升,是方向。而且,目前这一目标正在快速推进中。
据统计,现在一名超体城市的服务人员,平均工资在一万元左右,繁忙时段最高可以超过两万元,已经远远高于普通的办公一族。这是一个利好讯号,但同时从投入产出角度衡量,能够收入上万元的服务人员,其自身带来的一定是高产值。
为了提高一线服务人员待遇,同时更好的提升服务力,Z总在现有的300多人的服务团队中推行顾问合伙人制,提拔商务能力和专业能力强的服务人才为潜在用户直接提供服务,通过服务营销提高用户满意度,做大客单值。例如,第一通过用户报修或者数据库筛选有服务需求的用户;第二,经过用户画像和分析后进行派单,是一般维修还是增值服务,如有增值服务可能,派单给商务能力更强的服务人员上门服务,即具有服务能力+销售能力的顾问合伙人。
实际上,顾问合伙人的引流费用几乎为零,在几十万老用户的基础上进行开发,同时还有绝大部分的客服电话是用户主动邀约,所以前期解决了流量问题。再通过上门服务费的收取解决成本问题,一般,现在一线到三、四线城市,都已经推出了30~50元不等的上门服务费,在本刊记者的调查中,有需求的用户对收取上门服务费的接受度正在逐渐提高。超体城市的中高端客群接受度超过了50%;二三线城市的接受度在40%左右,三四级市场的用户接受度在15%左右,这一比例也将随着服务模式和服务体验的不断优化而提升。
解决流量和成本问题,接下来要解决过程管理问题,即服务流程是否全透明化、收费制度是否透明化、沟通方式方法是否合理化、服务结果满意化等等,解决用户对服务收费“为什么收?”和“值得收吗?”的疑虑。

顾问合伙人,解决了服务人员和用户双方的满意度问题,同时顾问合伙人每年几千万的营收也印证着服务营销、服务创收、服务增值的造血功能。但服务营销多方受益的表面,是后台更为细致的改革以及整个组织架构的调整,以实现前台服务的协同高效。


内部组织扁平化,协同高效化。
一流一线服务团队的打造,需要整个公司团队的集体供给。在确定了以服务为战略要位的目标之后,Z总在公司内部原有的已经具备为服务人员服务的基础上,再一次进行改革深化。
一方面改善服务人员收入;另一方面调整服务人员收入结构。在产品结构、组织机构、渠道结构上均进行调整。例如,产品结构上提高高客单值产品的推荐率和销售占比;组织机构上首先从上层逻辑改起,例如改变过去代理商、办事处和服务商的博弈局面,形成三位一体,从顶层设计着手进行统一。当然,这其中涉及到与工厂沟通,如果有其他服务商还涉及到合作和话语权的协调,在三方认知和价值观一致的基础上,才能打通真正意义上的三位一体。包括公司内部的业务部门、财务部门、行政部门,等等,均进行调整。最明显的,是对财务部门的调整,因为结算体系庞大复杂,目前Z总公司财务团队超过50人。而往往财务不熟悉业务几乎是所有流通公司的通病。
为了解决财务和业务脱节问题,也为了提高整体效率。一方面,Z总在公司内部继续提升服务、服务人员和服务团队地位,深化公司所有部门为服务团队的赋能和协同思想。另一方面,通过全流程电子化解决人工干预,不再让服务人员在事务性问题上耗费时间,而是将更多的时间投入到为用户服务层面,增加入户率和延长入户时间,因为这两个指标意味着服务营销的签单率。
全流程电子化还有一个很重要的好处在于提高终端用户的满意度,全流程电子化意味着全流程透明化,解决用户最为关注的乱收费问题,通过服务过程检测服务结果。
除了电子化流程之外,Z总根据所在城市的伞状特征,采取小件快递配送形式,减少服务人员在路上的时间,“让服务人员有更多时间待在用户家”,同时解决忙送和漏送问题。

从顶层设计到基层逻辑,服务链条梳理出来之后,相应的,盈利的商业模式虽然变化,但也相对清晰,即从价格时代到价值时代,从贸易时代到营运时代,如果同时做大规模和做高客单值,是更理想的状态。


有盈利模式。
实际上,从目前品牌商的市场行为中可以看出做高客单值,或者称之为“推高卖贵”成为既定方向。目标既定,需要倒推如何实现目标关键词是强关联和集成化。
目前,家电行业强关联和系统化做的较好的品牌集中在厨电行业,尤其是聚焦国内几大头部厨电品牌,均在强关联的基础上推进套系产品,提高客单值。包括从传统的厨房三件套,到现在的蒸烤箱、洗碗机、冰箱等在厨房空间能够进行整合的全套产品,已经取得了初期推广的市场回报。所以,做集成化是提高客单值的最有效方式,而做成集成化的有效方式和前提,一定是强关联。
目前,Z总的两大核心业务板块中,服务的营收已经超过20%,服务占位的清晰让与服务和现有产品强关联的模式营运而生,即集成化。
实际上,在现有市场,因为Z总的高端客群定位,具备了集成化转型的目标客群;而产品使用年限超过十年以上的老用户,都是新产品的潜在用户,这也为深挖用户价值提供了精准流量;同时,Z总合作品牌在产品链上的延长为其转型提供了产品力支撑;多年的渠道布局,Z总公司的多元渠道中已经开辟了工程渠道,也为集成化探索了更多的外延空间。
基于此,集成化也是其发展的另外一个方向,是做大规模和做高客单值的又一次延展和尝试。
值得注意的是,相对家电行业专注于产品而言,集成领域更关注用户,通过用户介绍方案,二者的底层逻辑并不相同。相对而言,家电行业的商家规模大,专注市场;而集成行业商家相对规模小,更聚焦用户。
基本上,集成行业有大金模式,即商家通过品牌引流,再进行盈利产品的价值转化;还有成都美景模式以及第三种模式,即以好享家为代表的平台商,这种模式相对容易形成规模化。但作为家电商家而言,真正踏入集成行业,Z总所笃定的,是专业的供应链+技术+服务+业务+财务+人才组织+项目管理施工,通过自身优势将集成作为项目进行优化,目前来看取得初步阶段的良性运营,而其中的客户转化,有绝大部分来自于过去的老用户,深挖老用户价值,加上自身的服务能力,包括施工管理能力,对于转型下一个持续做高客单值的目标,距离更近一步。
与此同时,Z总正在做公司内部的合伙人和股权分配,以及未来十五年的愿景规划,只是在未来的愿景前台中,可能很少看到他的身影。对于从上个世纪打拼过来的老家电人来讲,最终在经历了艰苦的初创阶段,中期的高速发展、遇到危机、冲出困局之后,也已经进入了耳顺之年而退居幕后。经过二十、三十、甚至更长时间的历程之后,中国家电产业目前进入了改革的关键期、也是深水区,对于他们而言,从生意到公司,从个人到团队,从赚钱到人生理想,这份事业和中国经济的发展轨迹一路走来,随时代起伏。或许,一个时代会落幕,但站在前辈肩头眺望的中国家电人,依然会以加速奔跑的姿态,进入下一个时代。
网站编辑:白洋
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