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改革之效:团队高效协同 新时代舒适家的时代跨越(二)

2022-04-29 09:31 来源:现代家电网 [ 收藏 ]

原新时代电器海安店的组织架构是门店店长,下设2名业务店长、4个柜组长,调整后,改设6大业务部门,除保留原有店长以外,原业务店长和柜组长统一调整为业务店长,分别管理一个业务部。每个业务部的人员定编为6~10人,每个业务所负责的产品都包括空调、冰洗、厨卫、彩电、小家电、精品电器、中央集成等类产品,每个品类各一品牌,一个业务部相当于一个小店,覆盖所有品类,都是独立核算单元。

对于各业务部的品牌结构形成合理匹配也是调整时的一个难点,如果根据品牌的定位及销量去进行匹配,可能会出现更多的问题。因此,新时代舒适家在确定好业务店长之后,采用业务店长自己抽签确定成本小组的品类品牌。

比如,卖场有6个彩电品牌,直接把6个品牌写在纸上,由业务部长每人抽一张,决定自己业务组的彩电品牌。这样就把所有品牌都打乱,也让业务部中的品牌之间差异较大。比如业务1部,负责的品牌就包括西门子冰洗、TCL彩电、海尔空调、老板厨具等。

在对从柜组制改为业务部制的前期讨论中,新时代舒适家也曾考虑将厂派促销员调整为自有营业员,但因海安市场竞争非常激烈,要求销售人员的专业能力必须要非常强势,完全调整为自己的营业员并不大现实。因此,业务部各品类的销售人员,依然是以品牌导购员为主的人员结构,但不以品牌或品类定任务,而是对每个业务部下达同等销售指标,不论做的是大品牌还是小品牌,是高端品牌,还是走量的品牌,各业务部之间的销售指标都是同等的。因此,调整后的各业务部间竞争更激烈。

各业务部的人员有数量要求,最少是6人,最多为10人,这就会体现出差异。比如,1月给每个业务部下达200万元的任务,销售员的任务底限为25万元,业务店长为30万元,但整体业务部的任务上限是200万元,每多一个人,业务部人均分担的任务就会少,这也鼓励业务部的所有人都愿意带新人。

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因此,柜组制与业务部制有着明显差异。以前,柜组是独权型领导,业务部长是授权型的领导,各业务部目标同等,可比性比较大。从协作上来讲,柜组制时整体团队的协作是中性的,甚至有时候会比较消极,但调整为业务部之后,协作更为积极。原来是个人负责制,一个品牌只有该品牌导购员自己对它负责,转为业务制之后,团队成员相互负责。

过去,各品牌导购员的技能差异不大,只是品牌之间有差异。调整为业务部之后,业务部每个品类都涉及,各个品类员工在技能上形成相互补充,品类间可以相互组合,扬长避短,团队成员的技能水平得到提升,形成1+1>2的合力。同时,团队中每个成员之间的利益都息息相关,相辅相成,更便于团队凝聚力的打造。

比如,原来是TCL彩电,只有TCL的导购员对品牌负责,但现在,整个业务部的人都必须对TCL的产品负责,从个人产品变成了集体产品。同时,团队成员之间互相影响互相学习。原来新员工的业务能力比较差,进入公司之后,提升得比较慢。但改为业务部制后,整个团队的人都会去帮扶新员工去提升业务能力。

因此,改革之后最大的变化是团队的高效协同,更具内生力。

网站编辑:连小卫
现代家电官方微信

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